6月27日，一个承载着神宁集团探索管理创新重任的会议在塞上绿城——石嘴山市召开了。
就是在这次会议上酝酿已久的一项企业改革方案尘埃落定——神宁能源工程公司和基建公司重组整合，由此，宁夏首家导入项目建设最先进理念EPC总承包模式的企业诞生了。
一个是一年前由7家单位整合成的新公司，一个是具有50年发展史的煤炭建筑企业。它们的整合意味着什么，两家公司整合后如何发展，成了神华集团高层领导及神宁集团5万名员工关注的焦点。
带着这样的疑问，记者走进能源工程公司，探寻他们发展的潜力，从中找到两家公司整合的真正原因。同时，从每一名具有强烈发展愿望的能源工程公司人身上，体会到他们全力打造具有神宁特色EPC模式的决心和勇气。
专业化管理的重大突破
重组整合这个概念对于神宁集团员工来说并不陌生，从2002年开始，神宁集团先后经历两次大的重组整合，每一次重组整合都是一次深化国有企业改革的重大突破。
第一次是将宁夏原亘元、灵州、太西、宁煤4家国有煤炭企业整合成原宁煤集团，使集团司整体实力显著增强，投融资功能和市场竞争力大幅提高。第二次是与中国最大的能源综合企业神华集团牵手，成立神宁集团，使神宁集团总资产陡增一倍，神华雄厚的资金实力、先进的管理理念和强大的市场控制力，为神宁集团的飞速发展插上了腾飞的翅膀。
随后，神宁集团对下属单位进行了大刀阔斧的整合，总体思路是实现专业化分工、集约化管理，最终使整个集团的实力得到进一步增强。
神宁集团针对摊子大、历史遗留问题多、机构重叠的实际，从理顺关系、优化结构、推进专业化管理入手，对原四家煤炭企业下属的110多家单位进行重组整合。对业务相近的单位进行合并，充分利用破产政策，对一些与煤炭企业关联度不大的边缘单位进行了分离改制。
通过6年的重组整合，神宁集团在人力、物力、财力等方面的资源得到了合理优化和配置，真正做到了“集中精力办大事”。到目前为止，基层单位由组建初期的116个，减少为47个。
2008年以来，神宁集团加快专业化管理进程，先后对物资供应、煤化工、后勤物业、煤炭洗选、露天剥离、设备维修与管理、搬家倒面等进行了专业化改制。整合与重组的效果已得到充分显现，基层单位数量大幅度减少，管理层级逐步清晰，信息反馈更加及时，应对市场的能力显著增强，神宁集团整体经营管理水平和控制力明显提高，企业的经济效益突飞猛进。
去年2月份，为了推进宁东能源化工基地又好又快发展，神宁集团将宁煤设计院、监理公司、质量监督站、造价中心、环保中心等7个单位合并成立能源工程公司。经过一年多的运作，效果非常明显，从设计到项目管理，采取“一条龙”的工作方式，参与建设的各个施工项目进展都非常顺利，凸显了专业化管理的优势，不但减少了神宁集团在这方面的精力，而且提高了工作效率。
2009年6月27日，神宁集团站在“科学发展，对标一流，五年实现神宁经济总量翻两番”发展战略的高度，审时度势地将能源工程公司与基建公司整合重组，为打造具有神宁特色的EPC总承包模式埋下了伏笔。
科学发展的历史性选择
能源工程公司与基建公司的整合重组并非主观臆断，也不仅仅是简单意义上的精简机构，而是神宁集团科学发展的历史性选择。
今年年初，面对“再造神华”和“再造新宁夏”的更高要求，神宁集团自加压力，明确提出了“科学发展，对标一流，五年实现神宁经济总量翻两番”的战略目标，也就是“242”规划目标，即加快煤炭、煤化工两大主业，煤炭、煤化工、煤炭深加工和综合利用、铁路四大板块建设，实现营业总收入和利润翻两番。到2013年，营业总收入由141亿元达到500亿元以上，利润由12.15亿元达到50亿元。
如此繁重艰巨的发展建设任务，迫切需要一支集工程咨询、工程设计、项目管理、工程施工为一体的真正意义上的专业化队伍。
能源工程公司作为专业化服务的工程技术管理公司，已经拥有了工程咨询、设计、项目管理和总承包的优势，缺少的就是工程施工这个环节，正所谓“万事俱备，只欠东风”。
基建公司作为宁夏唯一一家国有煤炭建筑企业，经过半个世纪的发展，锻造出了一支敢打硬仗的员工队伍。2008年，基建公司一举捧回了代表中国建筑行业最高奖的“鲁班奖”，填补了西北煤炭建筑施工行业、宁夏建筑施工行业和神华集团的空白。
针对这种情况，神宁集团作出了将基建公司主导业务划归能源工程公司的决定，使两家实现优势互补，提升神宁集团在项目建设和项目管理中的综合实力，提高市场竞争力。
此外，将基建公司下属的大隆房地产划入亘元房地产，可以做大做强集团公司的房地产板块，增强房地产行业的市场竞争力；将基建公司后勤服务相关业务划归物业总公司管理，离退休人员管理业务划归神宁集团，从而使建筑企业轻装上阵。
神宁集团领导对基建公司规划能源工程公司给予厚望，董事长王俭明确指出：整合后对基建公司下属的各建筑公司实现管理体制深度改革，推行项目总承包负责制。借鉴国际和国内先进经验和成功做法，打破过去条块管理模式，以市场为导向，以项目为基本单位，相应配套有关激励机制，真正体现责权利对等，按岗取薪，多劳多得，充分调动广大建设人员的积极性。
正是肩负着服务好神宁集团“五年经济总量翻两番”的大局重任，带着神宁集团领导的重托，能源工程公司领导开始探索一条具有自身特色、适应市场发展需要的EPC总承包模式。这在宁夏煤炭工业史上是绝无仅有的，但是他们却满怀信心，决心做第一个吃螃蟹的人，为其它同类企业积累可借鉴的成功经验。
打造一流建筑承包企业
近年来，随着国内经济和建筑领域的发展，建设工程越来越呈现出规模化、复杂化、系统化的发展趋势，对建设单位的项目管理水平提出了严峻挑战。
EPC交钥匙建设模式，作为一种新的、在长期的国际工程实践中形成并逐渐发展和成熟起来的与国际接轨的项目建设模式，一方面克服了传统承发包模式完全忽视设计、采购与施工的内在联系，将其截然割裂开来的诸多弊端；另一方面也充分满足了建设单位期望获得成本、工期、风险的确定性以及工程项目成功建设的强烈愿望和需求，正越来越多地受到建设单位的青睐。
将基建公司的建筑队伍整体划归能源公司公司，构成了完整的“一站式”服务体系。有了总承包模式为支撑，能源工程公司可以进一步发挥设计、咨询、项目管理、施工等各个业务板块的优势，由原来只能承担单个项目的承包，经过内部资源共享，扩大和延伸承包项目内容，具备以更高资质要求参与项目建设的总承包竞争，为能源工程公司未来发展奠定了坚实基础。
目前，能源工程公司实施总承包建设的项目有：大峰矿地面装车系统工程、红石湾煤矿地面筛分储装系统工程、宁夏工业职业学院银川校区建设工程、神宁集团基层煤矿文化活动中心建设工程等。另外，宁东洗煤厂石槽村分厂干煤流系统工程也由能源工程公司组织联合团队建设。这样，加上已经竣工的神宁集团设备维修中心项目、在建的国家矿山救援宁煤基地项目，能源工程公司已接手6个总承包项目，1个联合建设项目，工程总额5亿元以上。
“应该说，与基建公司的重组整合，使公司的专业优势更加突出，技术优势更加明显，装备水平更加提高，管理水平更加提升，整体效益更加凸显。”能源工程公司总经理王彦青介绍说，“神宁集团已经为我们搭建了一个EPC总承包模式的发展框架，下一步我们将以高度负责的精神，肩负起历史赋予我们的使命，为神宁集团发展建设构建一个强有力的技术管理建设服务支撑体系。”
决心有多大，路就有多远。能源工程公司已经着手未来五年战略发展的全面规划。我们相信，未来的能源工程公司，一定能够承载着神宁5万多名员工及神宁领导的重托，在能源行业EPC总承包领域里走出一条健康发展的道路。(詹光明)
