二、 大胆改革开拓发展

    朱振林取得银行贷款起步建厂后，1985年初国家开始紧缩信贷规模，创业建厂资金成了断源之水。善于观察思考、勇于拼搏创新的朱振林，从当时经济理论界刚刚开始的股份制经济的争论中看到了企业的出路。他比较系统地研究股份经济资料，在宁夏率先提出了走股份制道路的设想。决定对内采取"以资代劳、入股分红、共担风险"，对外实行"资金联合、利益共享、互利合作"的方式，拓宽融资渠道，依靠企业自身能力筹措资金发展联营合资、参股控股、个人持股，发展壮大企业。

    决定一经做出，朱振林率先缴纳股金3000元，在职工中产生震动效应。工人们把自己的利益和企业命运捆在一起，纷纷集资缴纳股金，同时还吸收社会的闲散资金。朱振林领导的企业坚持股份制道路融合多种经济成份共同发展，被自治区体改委确定为宁夏最早的股份制试点企业。通过股份制经济形式融资1000余万元，不仅解决了一部分发展资金，而且奠定了企业联营合资、个人持股、融合多种经济成份的混合产权结构的经营模式，企业在制度创新上又抢先一步。坚持股份制道路，为中外合资创造了有利条件。1993年8月，同香港生荣投资公司合资组建了宁夏大荣氰胺有限公司，企业由工厂制转向公司制，完善了董事会领导下的总经理责任制的领导体制和适应市场的经营机制。在《转机条例》颁布前，企业就作为经济法人实体和市场竞争主体而存在，具备自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的基础，建立了一套具有自身特点的经营机制。今天，企业已具备产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度所要求的特征。

　　三、 洞察市场科学决策

    朱振林潜心研究宏观经济规律，以国内国际市场为导向，因地制宜决策企业的发展。建厂12年来，他做出的每一个决策，都同我国市场经济发展同步，显示出朱振林超前思考的胆略和果断决策的魄力。

    企业起步后的1985年，赶上国家紧缩银根控制投资规模。他没有停步，把设计蓝图上的铁合金厂变成现实，实现了建厂规划。1987年，铁合金产品出现俏销势头，宁夏以至全国铁合金企业蜂拥而上。朱振林审时度势不随波逐流，从宏观上把握经济全局，清醒地预见到宏观调控不力，大上必然带来大下，企业产品单一潜在危机。他力排众议，先人一步于1987年秋果断决策另辟蹊径跨行业调整产品结构，跳出铁合金行业，开发电石深加工精细化工产品。他集中精力组织实施第二期扩建工程，兴建5000KVA电石炉和深加工产品石灰氮、双氰胺生产线。这一扩建工程正在实施的1989、1990年，又赶上国家实行治理整顿。朱振林坚信在宁夏以至西北地区开发电石深加工产品对全国产业布局调整有重要作用，不应紧缩而是应当坚持发展。他敢于负责，不惧风险，用3年时间组织完成了这一扩建工程，开发的石灰氮、双氰胺填补了西北地区化工产品的空白，实现了电石深加工产品由南方向西北地区转移，带动了地区经济的发展。1989年下半年日趋严重的市场疲软，使铁合金企业跌入低谷，朱振林领导的企业得益于产品结构调整，保持着产销两旺的发展势头。

    朱振林永不满足，到了一个平衡点就想突破它。从1991年开始，他抓住美国氰胺公司停产，国际市场出现空缺的时机，又果断决策实施扩大规模经济实力挺进国际市场的发展战略，立足于技术改造和技术进步，内涵挖潜扩大再生产，扩大强项产品石灰氮、双氰胺生产能力。连续对石灰氮和双氰胺生产线分别实施两期和三期技术改造，使石灰氮年生产能力由5000吨扩到12000吨，双氰胺年生产能力由800吨扩大到2000吨，成为全国最大的双氰胺生产厂。投入资金只有200余万元，生产能力上了几个大台阶，做到投资省见效快。朱振林还是不停步，瞄准德国、挪威两大同类公司作为追赶目标，1993年全力以赴组织实施年产石灰氮13000吨技改扩建工程，只用了10个月时间就全面完成，使石灰氮生产能力上到25000吨，居全国第二位，双氰胺生产能力上到5000吨，跃居亚洲首位。并进入国际十大氰胺公司的行列，在国际市场的竞争中占据了一席之地。

    朱振林适应国家组建企业集团营造主力战舰 战国际市场的发展要求和布局调整，着眼于同国际经济接轨，继续在发展规模经济上做文章，主动抢占市场竞争的制高点。他又在一个新起点上组织实施年产石灰氮25000吨、双氰胺5000吨技改扩建工程，1996年完成后石灰氮和双氰胺的年生产能力将分别达到5万吨和1万吨，跻身国际三大氰胺公司之列。（梁建统）

    刊于1996年第6期《企业管理》杂志